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Ci-dessous le retour d'une étude sur la mise en place d'une solution SIRH pour les PME commandité par la Région Rhône-Alpes.
Membre de l'ANDRH depuis plus de 10 en Savoie, j'ai toujours eu à cœur à l'issue de mes accompagnements de type GPEC d'apporter la meilleure solution à mes clients. En 2013 la région Rhône-Alpes m'a commandité une enquête de faisabilité à la mise en place d'une solution SIRH. Cette enquête quantitative réalisée au prêt de 120 entreprises de la Loire fin 2012 et a permis de permis de mettre en avant un certain nombre de besoins exprimés par les TPE-PME :
 L’enquête qualitative, quant à elle, a permis de travailler plus particulièrement l’approche fonctionnelle de la solution. A titre d’exemple, nous citerons les principaux arguments déclarés lors de ces entretiens :
La GRH dans les TPE-PME
D’une façon un peu caricaturale, il est souvent admis qu’il n’existe pas ou peu de gestion des ressources humaines dans les entreprises de petite taille. Pourtant, elle représente une partie importante du tissu économique d’où l’importance qu’accordent les Pouvoirs publics à la structuration de la fonction RH dans les petites entreprises autant pour garantir la sécurisation des emplois que pour assurer la performance des entreprises.
Or ce type de démarche n’a d’intérêt que s’il répond aux enjeux stratégiques de l’entreprise. Bien que la finalité est d’améliorer la gestion des ressources humaines dans ces entreprises encore faut-il qu’elle soit comprise et acceptée par les dirigeants eux-mêmes. Quelles sont les attentes des dirigeants concernant leur gestion des ressources humaines et combien sont-ils prêts à investir (temps et argents) ?
Les données existantes dans les entreprises de – 50 salariés
Si la finalité du projet vise à l’amélioration ; la structuration de certains processus RH en entreprises encore faut-il identifier les données existantes déjà formalisées qui permettront de faciliter la mise en œuvre d’une solution informatique.
Autrement dit de quelles données l’entreprise dispose-t-elle ? Comment les utilise-t-elle ? Doit-elle renvoyer certaines données à d’autres organismes ? (Plan de formation, bilan social, INSEE…).
Un autre point d’achoppement, dans la mise en place d’une solution informatique pour des entreprises de cette taille si le dirigeant s’occupe de tout, est la mise à jour des données.
Une des raisons perçues voir « explicitée » par les dirigeants lors de nos entretiens est bien un manque de temps consacré à la « gestion » dans la liste des tâches dont il s’occupe et plus particulièrement la GRH (50% des répondants y passe -10% de leur temps). La notion de gestion à moyen et long terme est donc plus ou moins difficile à intégrer dans les entreprises de cette taille.
Information sur les salariés
En raison du caractère obligatoire de la formalité d’embauche on constate que toutes les entreprises interrogées ont un registre du personnel et consigne comme il se doit les mouvements du personnel soit sur un format papier, soit sur Excel ou bien encore sur leur logiciel de paie. La mise en place via une importation de leurs données ne pose donc aucune difficulté majeure.
En ce qui concerne l’utilisation des données. L’enquête qualitative indique que le dossier est consulté ponctuellement quand il sous format Excel. Mais l’entreprise ne dispose que de très peu d’alerte pour anticiper un certain nombre d’actions d’où une des raisons du constat partagé par plus de 70% des répondants de l’enquête quantitative « nous faisons du coup par coup ».
Les dirigeants (mis à part ceux qui ont déjà fait l’acquisition d’une solution de paie) ne disposent pas (dans l’ensemble) de tableaux de bord de suivi de leur personnel. A la question seriez-vous intéressé à avoir un registre du personnel qui vous alerte sur certains états (obligations sociale, départ à la retraite…) la plupart ont répondu oui, sous condition que ce soit facile d’utilisation et que cela ne demande pas de temps de remplissage
La question que pose toute solution SIRH est donc de savoir comment amener le dirigeant à formaliser les compétences de leurs salariés ? La plupart des solutions proposent une approche centrée sur les parcours individuels, la mobilité entre services ou bien encore la mise en valeur, non pas de compétences métiers, mais de compétences générales type savoir-être (adaptabilité, initiative, écoute…) ce qui n’est pas mobilisateur pour les dirigeants interviewés.
Nous sommes bien entendu conscient que si la notion de compétences se rapporte principalement aux individus, il est également difficile ne parler que de « tâches » ou « d’activités » pour parler du métier ou du poste. Nous entendrons donc par compétences stratégiques : « les compétences mobilisables dans une fonction donnée et nécessaires pour la bonne marche de l’entreprise »
Les deux enquêtes ont montré qu’il était difficile d’aborder les entreprises de cette taille avec une approche de type GPEC ! Nous avons donc choisi d’aborder les compétences sous l’angle « métier », à savoir quelles sont les compétences indispensables à l’entreprise et sont-elles déjà identifiées ? Ainsi, dans le cadre de l’enquête quantitative, 61% des dirigeants interrogés ont répondu avoir identifié les compétences « indispensables » pour leur entreprise.
Les entretiens qualitatifs ne nous ont pas permis de valider ce degré de formalisation, toutefois, ils nous ont permis d’avoir une vision plus claire de ce que devait permettre de faire la solution recherchée. A savoir, permettre à l’entreprise de formaliser rapidement, par métier, les compétences stratégiques (et non pas toutes !) au fonctionnement de l’entreprise.
Notre travail d’accompagnement en tant que consultant consiste donc être centré sur les métiers de l’entreprise et leur traduction en compétences stratégiques (5 maximums). Il ne restera plus qu’au dirigeant d’associer par la suite ces compétences aux salariés. La solution permettra ainsi de répondre à la question : Quelles compétences stratégiques je dois avoir en double ou en triple dans l’entreprise ?
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